—Por que decidiron pasar a xestión propia a limpeza?
O motivo principal foi a existencia dun contrato cuxa licitación quedou deserta, o servizo de limpeza en Santiago, en abril de 2018. Cheguei ao Goberno en xuño e o primeiro problema que atopei foi este, sumado a un malestar grande do persoal de limpeza. Levoume a unha reflexión froito dun comentario por parte de representantes sindicais sobre esta posibilidade. Tiña a ver tamén co aforro e cunha mellor xestión, porque había algunhas queixas sobre como se estaba a xestionar o servizo até ese momento.
A partir de aí iniciamos ese proceso de reflexión, desde o punto de vista económico e organizativo, e concluímos que a mellor fórmula para prestar o servizo sería esta. Había que subrogar un volume importante de persoal e a mellor forma de internalizalo era a través dun medio propio, non directamente da propia USC, porque iso xeraría agravios comparativos co seu persoal. Levounos tamén a cambiar a forma xurídica da Fundación USC Deportiva para ampliar as súas funcións e declarala medio propio noso.
—As centrais sindicais apoiaron o cambio?
Acompañaron o proceso máis alá de razóns ideolóxicas, sempre e cando resultase positivo para o persoal. O noso compromiso era non supor un prexuízo para eles e si un beneficio, tal e como creo que se demostrou co tempo. Tiveron unha actitude moi comprensiva coa situación derivada da pandemia e coa consecuente demora na execución do proceso.
—Un ano despois, o paso a xestión propia traduciuse nun aforro de 1,8 millóns.
Sorprendeunos o resultado. Agardabamos que fose positivo, pero non tanto. Confirma, ademais, que a internalización non tiña só como finalidade aforrar o IVE —os entes públicos non o abonan pola compra de material—, senón que podía reverter nunha mellor prestación do servizo e máis eficiente desde o punto de vista económico, e creo que aínda se pode mellorar sen mermar en modo ningún as condicións laborais, son optimista. Os informes e os números están aí.
—A externalización do servizo era, pois, ineficiente?
É un problema, en gran medida, de termos un marco ríxido para a prestación dun servizo que xera moitas ineficiencias. Disponse nos pregos que un espazo debe limparse todos os días, pero logo a experiencia demostra que non está ocupado por razóns de diversa índole e non ten sentido seguir pagando por esa limpeza.
Non hai ningún tipo de flexibilidade, aínda que as cargas de traballo descendan froito de diversas circunstancias. Os pregos son así e este é un sistema no que a seguridade xurídica contraponse coa eficiencia na prestación. A prestación directa permite unha maior flexibilidade e adecuarse máis á realidade da situación. E é sabido que moitas veces estas empresas, sobre todo as multinacionais, acaban facendo a xestión da xestión do servizo: trasladan problemas á administración cando se producen e obteñen beneficios cando os hai.
—Agarda que outras universidades sigan a súa estela?
Eu agardaba que así fose pero polo de agora non o vemos. Hai que ver as condicións en cada caso e, por suposto, non vou xulgar o que fan outros. A nós foinos ben, exixiu un esforzo importante e ten tamén riscos. O proceso está xudicializado; é lóxico que a empresa loite por manter o contrato porque defende os seus intereses, mais desde o primeiro momento contamos co asesoramento dos especialistas máis reputados en materia de encargos a medios propios e estou seguro de que sairá ben.
—Rematada a lexislatura, o equipo do reitor Antonio López foi reelixido para seguir á fronte da USC. Que valoración fai dese primeiro mandato (2018-2022)?
Un balance relativamente positivo tendo en conta as circunstancias. Dous anos de pandemia, nun sector como o educativo e máis na universidade, onde a presencialidade é fundamental para prestar o servizo... Pero a USC e a comunidade universitaria deron exemplo de que facer nesta situación. Adaptámonos e mantivemos o equilibrio financeiro; de feito, rematamos o mandato con superávit, nun contexto moi difícil e cunha débeda que outras universidades non tiñan. Pagamos máis de 15 millóns de euros nestes catro anos.
E aínda así melloramos substancialmente as infraestruturas e logramos frear o proceso de avellentamento dos nosos cadros de persoal. Reducimos case un ano a idade media. Non subila é importante, reducila é un éxito. Agora chegou a crise enerxética e apostamos por aforrar para seguir investindo en persoal e infraestruturas, e a comunidade universitaria valorouno reelixindo o reitor López. Temos o obxectivo de alcanzar 25% de aforro neto en gasto enerxético, que non é un dato aleatorio, senón que se sustenta sobre o aforrado durante os meses de fechamento pola pandmeia, arredor de 33%. Esa cifra non podemos alcanzala, mais si reducir gastos prescindíbeis.
