Repetir outro ano máis na listaxe do 'Financial Times' é sinal de bo traballo.
Comezaron a elaboralo en 2017 e chamoulles a atención a empresa, contactaron e enviamos un cuestionario. Para a nosa sorpresa incluíronos desde a primeira edición. Tiveron en conta o importante crecemento que tivemos desde 2014. A peculiaridade para o noso caso é que a maior parte das empresas desa listaxe son doutros sectores. Hai poucas agroalimentarias e a maior parte son tecnolóxicas, da construción ou de servizos. O que chama a atención é que unha empresa situada en Chantada, que se dedica a facer un produto só, estea aí.
Como naceron as mariñeiras?
Levabamos anos dándolle voltas a un proxecto que nos permitise volver ao rural de maneira autoxestionada. Houbo máis ideas de negocio, algunhas moi avanzadas como a de agroecoloxía, realmente o que máis se adaptaba a todos os obxectivos que nos marcabamos. Mais, no medio visitamos un irmán que vivía na Arxentina e ten unha panificadora. Facía un produto moi parecido que nos deu a idea. Chamounos a atención. Era rompedor con respecto ao que había no mercado e vímoslle potencial.
Fixemos unha investigación de mercado e descubrimos que foron incorporadas a través das expedicións mariñas.
Fixemos unha investigación de mercado e descubrimos que foron incorporadas a través das expedicións mariñas nas culturas culinarias non só dos países de América do sur senón tamén do norte. Era un potencial que o produto viñese de séculos atrás. Unha vez que deixou de ter a función de abastecer os barcos non se mantivo comercialmente aquí, mais en América si. Os lineais de galletas aquí tiñan máis galletas doces que salgadas. En 2005, cando puxemos en marcha a instalación, case non había galletas salgadas, sen azucre, nos lineais dos supermercados, mais si había algunhas marcas aínda que con outro enfoque.
Cal é o segredo do seu éxito?
Inflúen varios factores. Comezamos a comercializar as mariñeiras en 2006 e tivemos uns anos moi bos de crecementos iniciais importantes, que foron suficientes como para manter o proxecto, malia que despois houbo un estancamento pola crise desde 2010 até 2014.
Desde o inicio apostamos como estratexia pola calidade, a certificación de seguridade alimentaria e do medio ambiente, ademais dun esforzo comercial importante para estar presentes en feiras nacionais e internacionais. Outro factor determinante é o propio produto. É peculiar e diferenciado do que hai no mercado, polo que unha vez que se superou a crise demostrou ser atractivo para compradores e profesionais. Refresca os lineais e ao ser diferenciado achega ese potencial comercial.
Un pouco todo iso foi o que nos permitiu ter un crecemento sostíbel durante seis anos. Por outro lado, orientamos o produto estratexicamente a aproveitar unhas tendencias que había de consumo como son os produtos naturais, bio, e mesmo o propio modelo do proxecto.
Como é ese modelo?
É un modelo de xestión empresarial que sempre tivemos claro. Foi a nosa motivación máis importante. Os promotores estabamos traballando de forma estábel e de optar por un proxecto deste tipo era por unha serie de inquedanzas que tiñamos. Entre elas estaba o de volver para o rural e apostar por unha economía social. A empresa está enfocada máis ás persoas e non á especulación. Non tiñamos aforros e non era o noso fin especular cun investimento.
A empresa está enfocada máis ás persoas e non á especulación.
O modelo, situado dentro do que se denomina economía social, permitíanos trasladar esas inquedanzas. Por ese motivo apostamos por unha sociedade laboral onde as propias traballadoras e traballadores se van integrando no proxecto como socias e socios. O reinvestimento dos excedentes destes anos forma parte dese modelo.
Dentro das opcións que tiñamos de economía social de forma societaria estaba a cooperativa e outra a sociedade laboral. Optamos pola segunda porque nos permitía incorporar o que era a parte dos intereses dos fundadores con esa visión máis enfocada ás persoas. Por una lado, están os intereses dos promotores de seguir controlando o proxecto, por así dicilo, e a fórmula de facer compatíbel a entrada do persoal tamén como socios do proxecto.
Como obxectivo, reservamos, a medio e longo prazo, un terzo da participación da empresa para ese fin. É un proxecto dinámico a nivel de xestión. Participativo, posto que non é só ser socio da empresa, pois tamén estende a todos os traballadores o que é a participación da produción e do proxecto. O método axudounos a posicionarnos no mercado e achegou un valor engadido.
Como ve as mariñeiras nun futuro próximo?
Vexo aínda un potencial importante. A estratexia de Daveiga non é correr senón ir pouco a pouco. Os nosos mercados están na Galiza e Portugal, polo que queda moito desenvolvemento no Estado español, fóra da Galiza e tamén en Europa. Pouco a pouco. Non son mercados para chegar e encher. O importante é que o proxecto se consolide e nese sentido creo que o temos consolidado. Seguiremos investindo recursos para aproveitar ese potencial, mais tampouco é a nosa obsesión estar no ránking do Financial Times todos os anos.
